¿Eres oveja o pastor? Neurociencia del liderazgo.

La sociedad está formada por personas que se identifican como líderes y otras, simplemente, se dejan llevar. Continuamente,somos testigos y protagonistas de decisiones, unas tomadas por nosotros y otras las toman por nosotros. Estamos acostumbrados a ver a través de los medios de comunicación a denominados líderes, pero ¿lo son realmente? ¿Qué hace que un individuo lo sea?

Recientemente ha salido publicado el siguiente artículo en la revista Science.

Nuestra propia biología se ve afectada de una manera u otra en los procesos de decisión.

Un aspecto clave del liderazgo es la aceptación de la responsabilidad sobre los demás. En este estudio se desarrolló una tarea de comportamiento que, junto con la neuroimagen, nos permiten determinar mecanismos cognitivos y neuronales que conducen la elección de asumir o renunciar a la responsabilidad de dirigir un grupo.

Hay algunas características del liderazgo que son impulsoras, una posición de liderazgo está asociada con el derecho a tomar decisiones que afectan al bienestar propio y de los demás.

La decisión de liderar un grupo puede tomarse por aquellos que ponen un alto valor a los derechos de decisión o que son impulsados por el deseo de determinar y controlar los resultados del resto.

Alternativamente, el liderazgo puede ser percibido como una carga, y aquellos que están más dispuestos a asumir esta responsabilidad es más probable que sean líderes. La decisión podría basarse en la voluntad de aceptar pérdidas para uno mismo o para otros, y actuar en condiciones de alta incertidumbre y ambigüedad.

Los participantes de este estudio tuvieron que sopesar, poner su valor subjetivo en la posición correcta versus el valor de una decisión mejor informada: elegir liderar o diferir. Debían seleccionar una opción arriesgada o segura (“actuar o no actuar”) sobre la base de la probabilidad de éxito de la opción arriesgada y la posible ganancia o pérdida si se eligió esa opción.

Preferencias a favor de los derechos de decisión y control sobre sí mismo o los demás, sugiere que hay diferentes fuerzas motivacionales; ya que, a promedio, los participantes prefirieron mantener el control sobre los resultados grupales a la ventaja informativa de disentir.

La mayoría de los participantes prefirió evitar la responsabilidad. Los autores llaman a esta preferencia aversión a la responsabilidad.

Los individuos que mostraron menos aversión a la responsabilidad obtuvieron valores más altos de liderazgo, siendo significativo después del análisis de regresión múltiple.

Se analizó el comportamiento de los participantes mediante el desarrollo de un modelo computacional subyacente a la aversión a la responsabilidad.

 

La siguiente figura muestra un patrón de U invertido. Para grandes diferencias de valores subjetivos, la probabilidad de diferir es casi cero, mientras que para pequeñas diferencias, las tasas de diferimiento alcanzan casi el 60% (A).

En cuanto al tiempo de reacción (B), se vio que cuando hay pocas dudas en que aceptar o rechazar es la mejor opción, los participantes generalmente, toman la decisión ellos mismos, en lugar de dejar al grupo decidir.

Sin embargo, cuando las preferencias estándar hacia la pérdida, el riesgo y la ambigüedad proporcionan poca orientación sobre lo que constituye la mejor opción (porque la diferencia del valor subjetivo es pequeña) los participantes difieren con más frecuencia con el grupo (C).

La aversión a la responsabilidad podría deberse a cambios en la demanda de certeza sobre lo que constituye la mejor opción cuando se decide por otros, además por uno mismo. El valor subjetivo de la elección y la incertidumbre acerca de cuál es la mejor opción, no cambia entre el yo y las pruebas grupales, el nivel de certeza cambia cuando las personas son responsables de otras.

Un individuo con aversión a la responsabilidad podría ser potencialmente caracterizado como alguien que exige mayor certeza. Dependiendo de su demanda de certeza sobre la mejor opción, los sujetos establecen límites en el espacio (aplazamiento) del valor subjetivo que se utilizan para determinar si liderar o diferir es la mejor opción.

En cada decisión de liderar o diferir el valor subjetivo de las opciones disponibles están constituidas sobre el riesgo, la pérdida, la ambigüedad, derechos de decisión…que se mantienen estables en pruebas individuales y grupales.

Sin embargo, el cambio en las creencias sobre la utilidad de liderar o diferir, cuando se decide para otros, subyace la aversión a la responsabilidad. Se sugiere que una forma de instrospección o de procesamiento metacognitivo está involucrada en esta aversión.

A medida que aumenta la correlación entre las variables de confianza y decisión, la sensibilidad metacognitiva se reduce (estudio).

 

 

 

 

 

 

 

 

Aunque los líderes de alta puntuación pueden variar sustancialmente en términos de preferencias subyacentes (riesgo, pérdida y control), el elemento unificador es que calibran sus creencias anteriores sobre la utilidad de liderar y disentir de manera similar en sí mismos y en otros.

En el modelo computacional el factor clave que determina si un individuo asumirá responsabilidad es si la diferencia actual del valor subjetivo excede el umbral de aplazamiento.

Ejemplo de representación de líderes autocráticos y democráticos. Estas curvas de elección esquemáticas representan dos individuos, que toman decisiones responsabilidad a tasas muy diferentes, pero tienen los mismos niveles de aversión a la responsabilidad.

Las líneas verticales indican el criterio de decisión en cada condición de elección, por encima del cual el sujeto tendrá más probabilidades de liderar y luego diferir. El individuo hipotético en el panel A difiere solo en un rango muy estrecho de ensayos con una diferencia de valor subjetiva cercana a cero. Esto representa un líder autocrático que prefiere liderar en la mayoría de los casos. El panel B representa un líder más democrático que prefiere delega el voto al grupo en la mayoría de los casos y sólo toma la decisión independientemente, cuando la mejor acción es muy clara.

Es importante destacar que los niveles de aversión a la responsabilidad en ambos individuos son iguales a pesar de las diferencias distintivas en los patrones de elección y el estilo de liderazgo.

¿Qué ocurre en el cerebro?

Cuando los participantes eran potencialmente responsables del bienestar de los demás, aumentaba la actividad en la circunvolución temporal medio- superior (TG).

Se conoce como circunvolución y giro a cada una de las elevaciones tortuosas (convoluciones) de la superficie del cerebro producidas al plegarse la corteza sobre sí misma y separadas por las cisuras o surcos. Cada circunvolución controla la actividad del músculo esquelético que ocupa el lado opuesto del organismo.

 

 

 

Se le asocian funciones como:

  • procesamiento selectivo de texto y habla
  • procesamiento semántico
  • integración de la prosodia
  • generación de frases
  • generación de palabras
  • observación/percepción del movimiento
  • procesamiento de sonidos complejos
  • atribución de intenciones de terceros
  • razonamiento deductivo.

El aumento de la actividad de TG se asoció con una influencia más baja o inhibidora de la corteza prefrontal media (mPFC). Los líderes muestran menos esta inhibición.

La unión temporoparietal (TPJ) fue más activa cuando los participantes difirieron su decisión de derecho a la del grupo y también aumentó en función de la
ventaja informativa (es decir, beneficio potencial) disponible difiriendo y aprovechando el conocimiento de los miembros del otro grupo independientemente del resultado de la decisión.

 

“Debido a que este marco destaca el cambio en la cantidad de certeza requerida para tomar una decisión, y no la tendencia general del individuo de asumir el control, puede dar cuenta de muchos tipos diferentes de liderazgo”, dice el autor principal Micah Edelson.

Voltaire dijo: La incertidumbre es una posición incómoda. Pero la certeza es una posición absurda.

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